Parceria de sucesso

Nada de gurus ou teorias de gestão complicadas. As empresas que conseguem manter o alto nível de satisfação de seus funcionários durante anos seguidos (em momentos de crise, inclusive) creditam essa consistência principalmente à proximidade dos líderes com a área de recursos humanos e com os colaboradores. À frente dessas companhias estão presidentes que acompanham de perto a gestão de RH, cultivam o hábito da comunicação e apostam em capacitação como um investimento decisivo e de longo prazo. "Estou sempre em linha com o diretor de RH, nem que seja só para passar na sala e dar um oi", afirma Tommy Svensson, presidente da operação brasileira da Volvo, a grande campeã da edição 2008 do Guia VOCÊ S/A-EXAME - As Melhores Empresas para Você Trabalhar. Na Accor, outra empresa de destaque no Guia, o presidente da companhia é o principal gestor de pessoas, diz o diretor de RH, Sálvio Cristófaro.

A simplicidade das práticas de gestão é outra marca das empresas que viraram figurinhas carimbadas do Guia, que neste ano está em sua 12a edição. Não quer dizer, naturalmente, que elas não tenham as ferramentas de ponta em recursos humanos. Elas existem sim, desde que façam sentido para sua organização e tenham coerência com o negócio, passando ao largo de modismos. "Não criamos nem eliminamos nada", diz Carlos Morassutti, diretor de RH da Volvo. Respeito, transparência e valorização dos profissionais são temas que dominam seu discurso.

A informalidade dos líderes e presidentes é outro ponto em comum entre as companhias que se destacam entre as melhores para trabalhar. O presidente da Caterpillar, Luiz Carlos Calil, por exemplo, gosta de circular pela área fabril e interagir com os colaboradores de todos os níveis e áreas. Na Accor, afirma Cristófaro, a hierarquia é flexibilizada, aberta. "Até porque o tipo de ambiente favorece a camaradagem", diz o executivo.

A identificação e a formação de futuros líderes têm se mostrado preocupações agudas, compartilhadas pelos principais gestores. Na Whirlpool, as expatriações são um mecanismo valioso de aceleração do desenvolvimento de profissionais. "Em uma multinacional, onde é preciso ter visão global, faz toda a diferença ter em seus quadros quem consegue enxergar o mundo além do Brasil", diz Ricardo Khauaja, diretor de RH da unidade de eletrodomésticos da Whirlpool na América Latina.

Hoje, a área de RH dessas empresas se vê desafiada a mostrar seu valor estratégico, inserindo iniciativas ou melhorias sintonizadas com os objetivos do negócio. "O RH tem de fazer mais business e menos folha de pagamento", diz Morassutti, da Volvo. No horizonte de desafios futuros, Khauaja, da Whirlpool, destaca três temas-chave: atrair, desenvolver e reter talentos; garantir competitividade na gestão de pessoas; e assegurar uma unidade cultural e de valores da companhia. "Não basta implementar as práticas. É preciso dar liga", diz Khauaja.

A seguir, conheça um pouco mais sobre os segredos de sucesso de cinco organizações que se destacam no universo das melhores empresas para trabalhar pela consistência de suas práticas de RH.

Volvo Longe de modismos Uma das principais marcas da gestão de pessoas na unidade brasileira da montadora sueca Volvo, empresa que faz parte do Guia desde 2005, é a forma como o RH se relaciona com os funcionários, buscando entender suas necessidades - sobre temas que vão da qualidade da comida no restaurante às oportunidades de treinamento -, ao mesmo tempo que persegue os objetivos da organização. A explicação é de Carlos Morassutti, diretor de RH e assuntos corporativos, há 30 anos na montadora. "Nos últimos 25 anos, muitos modismos permearam o RH. Não criamos nem eliminamos programas e políticas. Só procuramos captar as apreensões e os desejos das pessoas e lidar com eles", diz Morassutti.

Nas fábricas, segundo o executivo, esses anseios estão mais ligados à remuneração - embora a montadora esteja acima da média de mercado - e aos pacotes de benefícios, como saúde, educação e, mais recentemente, aos planos de previdência. "No ano passado, um dos maiores impactos foi o pagamento de 17 milhões de reais em distribuição de lucros aos funcionários. Nos níveis mais baixos, isso significou quatro salários extras."

A Volvo passa por uma onda de contratações - eram menos de 2 000 funcionários no ano passado e hoje são pouco mais de 2 300. A maioria das admissões ocorreu na área fabril, para assegurar o aumento de produção. E muitos dos que acabaram de ingressar na empresa são jovens. Por isso, estimular os setores no sentido de identificar as competências necessárias para a companhia nos próximos anos é o principal desafio do gestor de pessoas na Volvo. "O RH estratégico é aquele que entende o negócio e o momento da organização e, assim, é capaz de propor iniciativas que realmente colaboram", diz Carlos Morassutti.

EMPRESA: VOLVO

SEDE NO BRASIL: CURITIBA (PR) SETOR: AUTOMOTIVO FATURAMENTO EM 2007: US$ 2,1 BILHÕES FUNCIONÁRIOS NO BRASIL: 2 326 TEMPO DE CASA MÉDIO: 11 ANOS PRESENÇA NO GUIA: 4 ANOS IFT*: 90,6

Caterpillar

Cada um conhece o seu papel Pessoas, operação, logística e custo são os fatores igualmente críticos para o sucesso da subsidiária brasileira da Caterpillar, fabricante americana de maquinários de grande porte. "Todos esses pontos têm o mesmo peso na estratégia de negócios, que anualmente é revisada, calibrada e comunicada aos funcionários. Ninguém fica solto, sem saber o que fazer", afirma Suely Agostinho, diretora de RH. A idéia é fazer com que todos entendam para onde vai seu time e a companhia, o que ela quer e o que está conseguindo. "O alto grau de engajamento dos funcionários deriva da compreensão de seu papel na organização e do papel da organização na sociedade", diz Luiz Carlos Calil, presidente da empresa.

Com 5 100 profissionais, a companhia tem grande importância em Piracicaba, cidade de 350 000 habitantes no interior paulista, onde fica sua sede. Há o orgulho de pertencer a uma grande organização e muitos funcionários alimentam a idéia de que seus filhos irão seguir seus passos e trabalhar ali também. "Isso é muito importante, pois a fábrica é um investimento de milhões de dólares, mas que só faz sentido se o pessoal se sente sócio e sabe usar os equipamentos", afirma Calil, que iniciou sua carreira na companhia como office-boy, aos 15 anos. Desde que começou a fazer produtos de classe mundial, em 1996, a unidade brasileira decolou. "Elevamos de 157 para 196 horas por pessoa o treinamento mínimo anual e constatamos que a capacitação é o principal fator de retenção dos jovens", diz Suely. O resultado dos treinamentos aparece em números: a empresa quadruplicou a produção diária de máquinas e quintuplicou o lucro. Para os próximos três ou quatro anos, a expectativa é de crescimento de 20% a 25% na produção.

EMPRESA: CATERPILLAR

SEDE NO BRASIL: PIRACICABA (SP) SETOR: AUTOMOTIVO FATURAMENTO EM 2007: US$ 1,3 BILHÃO FUNCIONÁRIOS NO BRASIL: 5 100 TEMPO DE CASA MÉDIO: 13 ANOS PRESENÇA NO GUIA: 5 ANOS IFT*: 88,1 Serasa Comunicação contra a rádio-peão A aquisição do controle de uma empresa por outra companhia multinacional é um fato capaz de mexer com os ânimos dos funcionários e abalar o clima da organização. Por isso, embora a Serasa já estivesse no Guia desde 1999, é espantoso que tenha figurado novamente entre as dez melhores empresas para trabalhar neste ano. A companhia foi comprada em 2007 pela irlandesa Experian, uma das maiores empresas de gerenciamento de crédito do mundo. No início deste ano, Elcio Anibal de Lucca, então presidente da Serasa, virou vice-presidente para América Latina da Experian. No seu lugar assumiu Francisco Tosta Valim Filho, vindo da operadora de TV a cabo Net. Valim tratou de trazer os líderes para perto dele e de realizar também reuniões mais amplas, com até 400 funcionários, para explicar as mudanças. Outra medida foi fazer teleconferências com o pessoal das 40 agências da Serasa distribuídas nas principais cidades do país. "Comunique. O mais importante nessa hora é o combate à insegurança, às fantasias de corredor", diz Valim, sobre sua estratégia.

Ao afastar a assombração dos boatos - a famosa rádio-peão -, a companhia conseguiu manter em relevo o que já tinha de muito bom, como o modelo de desenvolvimento humano, e ganhar agressividade nos setores em que precisava. Com mais de 2 400 funcionários atualmente, está contratando mais 300. Criou unidades de negócios divididas conforme clientes e produtos e redesenhou a estrutura de vendas para que atendesse ao foco de cada área. Além disso, destaca o diretor de desenvolvimento humano, Milton Luís Pereira, o fato de a Serasa pertencer agora a um grupo que está em 36 países, dá ao time uma nova perspectiva de carreira. "Vivemos uma fase de efervescência", diz.

Nesse processo, a função do RH ganha contorno especial. "Sou um catalisador, um uniformizador de políticas", diz Pereira. Para ancorar sua percepção à do presidente, os dois sempre trocam idéias. "Valim é informal, o que facilita o diálogo", diz Pereira. "E também é adepto de uma prática muito

eficiente: ouvir as pessoas."

EMPRESA: SERASA

SEDE NO BRASIL: SÃO PAULO (SP) SETOR: SERVIÇOS FINANCEIROS FATURAMENTO EM 2007: US$ 486,8 MILHÕES FUNCIONÁRIOS NO BRASIL: 2 456 TEMPO DE CASA MÉDIO: 11 ANOS PRESENÇA NO GUIA: 10 ANOS IFT*: 85,3 Whirlpool A capacidade de se reinventar Tratar o capital humano como uma prioridade. Essa é a peça-chave da engrenagem que mantém a Whirlpool, consistentemente, como uma das melhores empresas para trabalhar no Brasil, afirma, sem hesitação, o engenheiro Ricardo Khauaja, de 38 anos, diretor de RH da fabricante de eletrodomésticos e dona das marcas Brastemp e Consul. Isso quer dizer que a gestão de pessoas, além de estar na pauta da reunião de diretoria toda segunda-feira, tem de ocupar o topo da agenda dos executivos - junto com o lucro, naturalmente. "Todos na companhia sabem que devem ser rigorosos com as metas do negócio, mas que isso se faz de forma respeitosa e transparente", diz Khauaja. O exemplo vem de cima. O presidente, José A. Drummond Junior, de 43 anos, também engenheiro, dedica um quinto de seu tempo na organização ao desenvolvimento de líderes. Ele afirma que já conversou com todos os trainees que estão ou estiveram na Whirlpool. O hábito dos encontros cara a cara vem dos tempos em que trabalhava nas plantas industriais. "Tenho a cultura do diálogo informal", afirma Drummond.

Outro ponto importante para a longevidade do bom clima organizacional e a eficiência do RH, segundo Khauaja, é a capacidade de se reinventar. "É preciso ter coragem de se repensar ao longo dos anos, adequando as práticas da companhia às mudanças no cenário." E não foram poucas as alterações de conjuntura setorial e da corporação. O mais recente ocorreu no ano passado, quando a transferência de uma fábrica da capital paulista para a cidade de Rio Claro, no interior de São Paulo, levou ao desligamento de 400 pessoas e desencadeou protestos de metalúrgicos. "O programa de recolocação ajudou 80% do pessoal a se empregar novamente. Além disso, criamos 900 vagas na nova unidade", diz Khauaja. "Procuramos fazer com que o desligamento fosse o menos traumático possível, oferecendo um pacote atraente. A questão não é o que se faz, mas como se faz."

EMPRESA: WHIRLPOOL SEDE NO BRASIL: SÃO PAULO (SP) SETOR: ELETROELETRÔNICO FATURAMENTO EM 2007: US$ 3,6 BILHÕES FUNCIONÁRIOS NO BRASIL: 11 976 TEMPO DE CASA MÉDIO: 8,5 ANOS PRESENÇA NO GUIA: 12 ANOS IFT*: 80,3 Accor Aqui, todo mundo é professor Fazer de cada funcionário um formador de outros profissionais é, ao mesmo tempo, um desafio e uma estratégia para Sálvio Cristófaro, diretor de RH da Accor. É um desafio porque dessa postura dependem a qualidade dos serviços, a expansão da rede e, em última instância, a sobrevivência das unidades. "Na Accor, a gestão de RH não é feita pelo departamento de RH, mas pela gerência do hotel e seus subordinados. Muitos programas não emanam da sede. Vêm dos hotéis e são compartilhados", afirma Cristófaro. O aspecto estratégico está no fato de que a empresa desenvolve esse valor nos empregados desde o primeiro momento e, historicamente, vem verificando que muitos se sentem valorizados por se tornarem orientadores dos novos profissionais. "Há uma realização em ensinar. Arrumadeiras comunicativas, por exemplo, podem ser destacadas para formar pessoal em outro estado. E gostam muito disso".

Ainda bem, porque a Accor recruta batalhões sem experiência em hotelaria e a multiplicação das técnicas e do jeito de satisfazer, servir e acolher os clientes não é algo que se ensine de outra maneira que não na convivência. Nos hotéis que ficam fora dos grandes centros urbanos, calcula Cristófaro, aos menos 40% das pessoas contratadas estão entrando em seu primeiro emprego na atividade. "Nesse sentido, a hotelaria é um setor democrático, porque pessoas que nunca tiveram oportunidade de estudar ocupam cargos e podem ascender." Afinal, a rede possui ou gerencia 154 hotéis em todo o Brasil e as vagas são oferecidas internamente. No nível de gerência, o aproveitamento é alto: entre 80% e 85% dos novos gerentes de hotéis eram funcionários de outra unidade da rede, composta das bandeiras Ibis, Formule 1, Mercure, Novotel e Sofitel. Essa engrenagem, até hoje bem-sucedida, será o apoio da expansão da rede, que planeja abrir 58 novos hotéis nos próximos dois ou três anos, gerando algo entre 1 500 e 2 000 novos empregos.

EMPRESA: ACCOR

SEDE NO BRASIL: SÃO PAULO (SP) SETOR: SERVIÇOS DIVERSOS FATURAMENTO EM 2007: US$ 215 MILHÕES FUNCIONÁRIOS NO BRASIL: 7 687 TEMPO DE CASA MÉDIO: 9 ANOS PRESENÇA NO GUIA: 11 ANOS IFT*: 83,6

* ÍNDICE DE FELICIDADE NO TRABALHO, QUE É A NOTA FINAL DAS EMPRESAS NO GUIA AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR